BEREDT FOR EGOVERNMENT ?
- OMSTILLING AV OFFENTLIG SEKTOR VED HJELP AV IKT
Innledning
Målet med studiet har vert å bli bedre i stand til å møte de utfordringer vi står ovenfor når det gjelder å ta i bruk eGovernment tjenester i kommunesektoren. Både fra regjeringshold og KS blir det forventet at kommunene utnytter den effektiviseringsgevinsten som ligger i mer aktiv bruk av IKT. Men omstillingen i kommunesektoren går sakte.
Studiet her harvert en god motivasjon da det peker på reelle problemstillinger vi ser daglig.
Det å bygge opp fredigheter og kunnskaper omkring hvordan prosjketer skal ledes, og hva som kreves for vellykkete prosjekter er viktig. Det er vel bare å erkjenne at mange E-prosjekter mislykket, Heeks mener at så mange som 60-85% av prosjektene mislykkes.
Studiet har fokusert på hva vi må gjøres for å lykkes bedre. Jevnt over er eGovernmentkompetansen dårlig i offentlig sektor og vi har mye å vinne på å klare å motviere ledere for å skaffe seg nok og riktig kompetanse.
Kort om oss: Ingvild Hjelmtveit (40), studentnr 701814 til daglig kommunalsjef i Førde
Kommune, men ansvar for økonomi og IKT
Jan Petter Bergan (54), studentnr 701852, til daglig informasjonssjef og
webredaktør i Tønsberg kommune
Sammendrag
Budskapet vårt er at kultur og ledelse spiller en svært viktig rolle for hvordan kommunen møter utfordringene i eGovernment. Kultur sier noe om hvilken beredskap vi har for å møte disse utfordringene.
Fokusområdene vi har valgt er derfor analyse av beredskap og ledelse av eGovernment. Vi mener at å ha visjoner, strategier og mål for bruk av eGovernmnettjenester er avgjørende for å komme fremmover. Vi mener også at strategisk ledelse må erkjenne sitt ansvar for å utviklekommunen til en moderne informasjonsaktør gjenneom å ta i bruk eGovernment tjenester.
1.Tilnærming til oppgaven
Med tilnærming mener vi vår fortolkning og vår forståelse av oppgavens retning, innhold og sentrale problemstillinger. Deri ligger også en avgrensning i forhold til omfang. Konsekvensene av dette er at vi ikke foretar dypdykk i alle områder innen definerte temaer. Følgende står sentralt ;
- eGovernmentfilosofien i relasjon til ”readiness” – beredskap,
- dimensjonene i forhold til ”readiness”
- kort beskrive en offentlig virksomhet
- vektlegge en vurdering og analyse av denne beredskapen og
- vurdere i et ledelsesperspektiv
Hovedfokus er analyse av beredskap og innføring av eGovernement i et ledelsesperspektiv, visjoner, mål, struktur og strategiske grep for at eGovernment skal bli en realitet i offentlig sektor.
Det viktige spørsmålet blir i hvilken grad virksomheten er i stand til å møte krav og forventninger til eGovernment. Vi tar for oss virksomhetens modenhet og kultur. Videre ser vi på hvordan virksomheten vil møte utfordringene i forhold til mål, planer og uttrykt strategi og hvordan og når virksomheten vil ta ut effekter og gevinster. Hvilke effekter er det rimelig å ta ut og hvilke gevinster kan realiseres ? Hvordan skal vi måle disse og hvordan ser vi de ikke-målbare gevinstene ? Det handler om både kvantitet og kvalitet.
Dette betyr at vi må bestemme oss for en definisjon på eGovernment, fordi det vil angi våre ambisjoner og ønsket nivå.
Kjernebegreper for oss blir :
- readiness (eller beredskap) med tanke på visjon, mål, strategi, ledelse, struktur, kultur og prosesser
- rammevilkår og begrensninger (budsjett, forståelse, politiske og administrative føringer)
- kompetanse i virksomheten
- utviklingsrommet
- endringsdyktighet (vilje og grunnlag )
- ledelse
Vi spør oss om offentlig forvaltning er for sementert med for lite ”radikal” kompetanse, for knappe rammer, for lite utviklingsrom, for kortsiktig perspektiv, for sektorisert organisering og for dårlig kultur til å møte krav om å endre offentlig forvaltning i tråd med eGovernmentfilosofien, eNorge 2009, føringer i Stortingsmelding 17 (2006-2007) og digital tilgjengelighet og kompetanse for alle. Vi velger å innta et optimistisk framtidsbilde. Mulighetene er avgjort tilstede. Norge ligger godt infrastrukturelt an i Europa. Forventningene vil komme fra innbyggere og næringsliv og med krav om økt satsing.
1.2. Avgrensningen
Oppgaven er interessant og omfattende og gjelder så og si hele eGovernmentfilosofien, noe som blir for omfattende i denne sammenheng, selv om tenkesettet går inn i en helhet. Vi vektlegger den reelle beredskapen en offentlig virksomhet har, og vil forsøke å se virkeligheten en offentlig organisasjon står overfor i relasjon til teori og strategi. Virkeligheten i en offentlig enhet eller virksomhet kan være ”langt unna” de teoretiske forventningene. Likevel er det viktig at vi kan tilføre det teoretiske grunnlaget og at dette gir grunnlag for endringer
1.3 Hva er ”readiness” i denne sammenheng ?
Med beredskap menes i denne sammenheng ;
- organisatorisk beredskap – er den formelle struktur eller arkitektur et godt nok svar på beredskap til eGovernment som forventes ?
”In general, centralized approaches to e-government systems make public sector organizations more dependent and more vulnerable since they create greater numbers of staff and clients relying on single management units, and greater reliance on a few key staff who plan, develop and run e-government” (Heeks, 2007)
- kulturell beredskap – om samarbeidsklimaet, det interaktive miljøet, beredt til å møte eGovernment ?
”Cultural inappropriateness – in some riskaverse public sector cultures, it is not acceptable to admit or learn from failure: failures are to be ignored or denied, not evaluated and discussed for the purposes og learning.” (Heeks, 2007)
- ledelsesberedskap – innehar ledelsen god nok forståelse til å forankre eGovernment-prosesser og vil ledelsen forplikte organisasjonen ?
”Digitaliseringen er gjennomgripende og inneholder enorme muligheter og konsekvenser. Det er avgjørende for utviklingen at ledere på alle nivåer deltar aktivt i arbeidet med å utnytte mulighetene som ligger i teknologien. Ledere må derfor ha vilje, evne og lyst til å påta seg et digitalt lederskap og ikke overlate dette til IKT-ekspertene alene.” (KS, 2007 )
Ledelse av prosjekter innen eGovernment-filosofien, krever tydelig ledelse understreker Heeks (2007) og understreker at ledelsessystemene er en forutsetning for å sikre suksess.
eGovernment er et ledelsesansvar fordi det handler om å ta informasjons-tryggheten på alvor. ”Informasjonstryggleik er eit leiaransvar. Leiinga av kvart enkelt verksemd, offentleg eller privat, må innsjå at informasjonstryggleik er ein kritisk faktor for å nå sine mål”. (Kronikk i Dagsavisen 6.12.07 av statsråd Heidi Grande Røys)
- økonomisk beredskap – er det økonomiske fundamentet godt nok og er det vilje til å se at investeringer er nødvendig for senere å kunne ta ut reelle gevinster ?
”Som generelt prinsipp gjeld .. kommunesektoren skal kompenserast for meirutgifter i den grad det blir fremja statlege krav som føreset auka kommunal aktivitet” ( St.mld 17 2006-2007 s. 169)
Vi mener at disse kravene kommer. Men blikk på de rammer kommuneNorge i dag sliter med, så blir den økonomiske realiteten et spennende spørsmål. Vi antar, for å være realistisk, at det blir kommunene som blir sittende med utgiftene, mens staten har ambisjonene…
- politisk beredskap – utfordringen blir om politiske beslutningstakere vil ta de nødvendige avgjørelser for å forankre eGovernment tilstrekkelig politisk.
”Utviklinga og gjennomføringa av ein heilskapleg IKT-politikk er nødvendig for ei vidare utvikling av informasjonssamfunnet. Denne regjeringa har tru på dei land som fører ein politikk som tek i bruk moglegheitene og haustar gevinstane ved IKT…” (St.mld. 17 )
Dette nedskaleres til kommunenivået og her stilles samme politiske spørsmål lokalt.
Administrasjonen må legge grunnlaget for et politisk vedtak på kommunenivå. St.meld. 17, eNorge 2009 og ”Det digitale spranget” (KS) gir et godt grunnlag for slike lokale vedtak.
- Den lovmessige beredskapen - her forventes at lovgivere regulerer lovverket slik at elektronisk samhandling med og i forvaltningen ikke hindres.
”Forvaltningsloven og offentlighetsloven er de to alminnelige og overordnede lovene om forvaltningens saksbehandling, og kommer til anvendelse med mindre annet er bestemt i eller i medhold av lov. Det er derfor av grunnleggende betydning for muligheten for elektronisk samhandling med forvaltningen at disse lovene ikke fungerer som hindringer for elektronisk kommunikasjon.” (Schartum/ red. Finstad 2007) “Min mening er at utviklingen i retning av økt tilgjengeliggjøring, så lang har skjedd i Norge uten særlig form for rettslig regulering“. Dette skriver jurist Ina Lindahl i ”Elektronisk forvaltning i Norge” (Schartum m fl, 2007) ”… det norske lovverket er ikke endret i takt med den raske teknologiske utviklingen. Gjeldende regler på området gjenspeiler etter min mening ikke de muligheter informasjons- og kommunikasjonsteknologien representerer i et ytringsfrihetsperspektiv, og fungerer derfor ikke etter intensjoner på dagens teknologi.” (Lindahl 2007) Vi forventer at lovverket blir i takt med teknologisk utvikling og at utsatt utkast til ny lov om offentlighet ”moderniseres” tilstrekkelig.
Konklusjonen kan her bety at den totale beredskap, som vi her har omtalt, må i et helhetsperspektiv på flere offentlige områder, forberedes på flere nivåer for å kunne møte forventninger og krav i eGovernment-filosofien.
I dag synes forarbeidet ikke å være tilstrekkelig. Offentlig sektor (kommunene) kan komme til å møte delvis uforberedt innenfor et rimelig kort tidsperspektiv ! Framdriftsplanen i eNorge 2009 og det-digitale-spranget er nær nok og forarbeidet til endringsprosessene bør starte opp.
1.4 eGovernment
Basis og nødvendig utgangspunkt for å kunne vurdere virksomhetens ”readiness” til å utvikle egovernment-tjenester, er å fastsette noen definisjoner og drøfte dette i lys av virksomhetens skikkethet.
Det kan fastslås at det ideologiske grunnlaget bak eGovernment går mye lengre enn tradisjonell eForvaltning. Denne definisjonen (EU 2007) gir retninger om omfattende publikumservice og sterk grad av interaksjon mellom offentlige myndigheter og innbyggerne og skal gi innsikt i planer, programmer og politiske føringer;
”The eGovernment topic covers a wide range og public services that are delivered using information and communication technologies (ICT). EGovernment has two important roles, the first is as the interface between governments and the citizens and businesses they serve, the second is to provide common interfaces and shared data between collaborating government departments.”
En annen definisjon som synes like interessant er (EU 2007) ;
eGovernment is defined as the use of information and communication technology in public administrations combined with organisational change and new skills in order to improve public services and democratic processes and strengthen support to public policies. The potential of eGovernment goes far beyond the early achievements of online public services.
Videre antydes (eGov/EU 2007) at direkte “linje” og mulighet for alle, ikke bare er et spørsmål om en slags konkurrerende nødvendighet, men kan også hjelpe å løse noen av samfunnets grunnleggende problemer, også sosial inkludering. Regjeringen er særlig opptatt av at alle skal kunne delta i informasjonssamfunnet (St.mld 17 2006-2007) ”IKT gir mange moglegheiter. Nettopp derfor er det om å gjere å leggje til rette for dei som av forskjellige grunnar står utanfor informasjonssamfunnet, ……Tilgang til og bruk av IKT, i eit samfunn i rask forandring, er eit verkemiddel for å oppretthalde grunnleggjande prinsipp som deltaking og inkludering.”
Vi ser at eGovernmentfilosofien gir mange muligheter til å utvikle livskvalitet for innbyggerne, som nå vil få service eller informasjon i løpet av minutter eller timer, framfor dagens standard med dager og uker. Innbyggere, næringsliv og offentlige myndigheter vil nå være i stand til å finne fram til aktuelle rapporter, meldinger og adekvat informasjon uten å måtte konsultere advokater eller økonomer. St.mld. 17 er opptatt av sosial inkludering og vil at det skal legges til rette for at ingen ekskluderes på grunn av sosiale og økonomiske forskjeller. ”Alle må få tilgang til kunnskap og innsikt som gjør det mulig å delta i de demokratiske prosessene” (Soria Moria-erklæringa) og kaller dette ”den digitale allemannsretten” og viser til at digitale skille ofte følger ”dei same sosiale og økonomiske mønster som andre fordelingssmessige skilje i samfunnet” (St.mld. 17).
Schartum og Jansen ser på definisjoner av e-forvaltning i et juridisk perspektiv og ser ”at definisjonene inkluderer ulike aspekter ved forvaltningens oppgaveløsning og omfatter IKT-basert tjenesteyting, systemer for myndighetsutøvelse, samt støtte for å forbedre politiske/demokratiske funksjoner” (Schartum/red. 2007). Det drøftes videre om begrepsbruket når det gjelder e-demokrati som et forhold mest mellom politiske organer og borgere og e-forvaltning mest om iverksettelse av politiske vedtak i form av myndighetsutøvelse og offentlig service.
Kort sagt gir eGovernment en mer åpen, inkluderende og produktiv sektor. Heeks (2007) sier at eGovernemt er et ”rapidly-growing phenomenon” og det loves løsninger på mange problemer i offentlig sektor. Tidsfaktoren setter store krav til beredskapen.
Vi ser at eGovernment går langs flere interessante dimensjoner :
- den demokratiske dimensjonen : der innbyggere vil få økt innsikt, større deltakelse og innflytelse
- den serviceorienterte dimensjonen : der innbyggerne vil oppleve større og mer effektiv service der tidsperspektivet er viktig, en digital portal og service en til en (C2C)
- den mer internt orienterte dimensjonen : omlegging av interne rutiner, større integrasjon mellom forvaltningsnivåene og gjenbruk av data
- den økonomiske dimensjonen : bruk av ressurser, ”tid er penger”, forkortet saksbehandling og endelig mulighetene til en ressursallokering innen administrasjonen og å kunne utføre riktige og formålstjenlige innkjøp
- den miljømessige dimensjonen : digitale løsninger medfører mindre behov for transport av mennesker og utstyr
Når vi legger opp til såpass mange dimensjoner i eGovernementperspektivet, så sier vi at dette vil være beredskapsforventninger for å møte utfordringene.
Som Heeks (2007) og Strategi for IKT i offentlig sektor (AAD 2003) uttrykker, så vil dette medføre større endringer i offentlig sektor enn på mange år. Formålstjenligheten for publikum er relevant og logisk. Forventningene fra publikum vil øke på. Omlegginger i offentlige virksomheter vil by på utfordringer, kanskje større enn det offentlig sektor har sett eller har kompetanse til å se.
Vi velger en vid definisjon fordi beredskapen i virksomheten må forberedes i et helhetlig perspektiv. IKT utgjør bare en teknologisk del av totaliteten.
Vi vil mene at virksomheten må kjenne til ”det filosofiske og ideologiske grunnlaget” eGovernment bygger på. Fundamentet er viktig for å skjerpe den essensielle beredskapen i virksomheten.
Heeks (2007) er tydelig på at vi må både skjønne IKT og at ”e-government systems are informations system” (…) Disse systemene håndterer digital informasjonsteknologi. Men, sier Heeks videre ; dette lager ikke systemet. ”A system is a collection of elements that works and has a purpose.” (…) eGovernemt er mye mer enn bare tekniske informasjonselementer, men, sier Heeks videre, teknologi + formidling av informasjon + mennesker som skal gi dette mening + nødvendige grunnleggende prosesser. Av den grunn poengterer Heeks at ”the managment of e-government systems involves managing data, technologi, people and processes.”
Schartum og Jansen (2007) påpeker også at ”med informasjonssystem sikter vi ikke bare tekniske systemer og deres funksjoner, men også hvordan de anvendes, og integreres inn i organisatoriske, sosiale og kulturelle sammenhenger. (….) Utvikling av forvaltningens informasjonssystemer, innebærer derfor i stor grad å gjøre prioriteringer og treffe beslutninger som kan få stor innvirkning på hvorledes fremtidens forvaltning vil komme til å være. (Schartum og Jansen 2007).
2. KORT BESKRIVELSE AV EN OFFENTLIG ORGANISASJONSENHET
Den offentlige organisasjonen (kommune) vi tar som eksempel har følgende visjoner, mål, struktur, prosesser og rammer/ begrensninger :
2.1. Visjon
Dekke de behov innbyggerne og brukerne har for kommunale tjenester ved å:
· Tilpasse seg innbyggernes og brukernes endrede behov
· Sikre at politisk vedtatte målsettinger følges opp med tiltak
· Beslutninger gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen med utgangspunkt i vedtatte styringsprinsipper og delegasjonsreglementet. .Visjonen og overordnet målsetting er styrende for utviklingen av kommunen og representerer den ambisjon som både politikere og medarbeidere i kommunen forplikter seg til å realisere.
Trygghet, kvalitet og utvikling skjer i samhandling mellom de mennesker som bor og arbeider i kommunen.
2.2. Mål Aktiv og synlig informasjons- og kommunikasjonsstrategi skal styrke kommunens positive omdømme lokalt og regionalt.
Internett skal være kommunens kraftigste informasjons- og kommunikasjonskanal med dekkende digitale tjenester som skal tilfredsstille alle standarder til offentlige nettsider hele døgnet.
Kommunen skal ha en informasjonsberedskap som på kort varsel kan informere kommunens ansatte, innbyggere, politikere og øvrige samarbeidspartnere ved begivenheter hvor hurtig informasjon er viktig. Kommunens innbyggere skal sikres god mulighet for innflytelse i lokalpolitiske spørsmål gjennom ;
- Innbyggermøter i viktige saker før beslutning fattes, samt folkeavstemning i saker av vesentlig betydning
- Utvikling av nettbaserte påvirkningsmuligheter, som f.eks innbyggerinitiativ
- At politikernes arbeidsforhold er slik at alle kan delta i lokalpolitisk arbeid blant annet med tanke på å øke kvinneandelen i politikken.
- Jevnlige dialogmøter informasjonsutvekslinger med velforeninger og andre interesseorganisasjoner.Vi har altså valgt å se på en av de 50 virksomhetene i denne kommunen. Denne virksomheten har spesifikt ansvar i forhold til eGovernment, eForvaltning og publikums-tjenester. 2.3. Mål for virksomheten Stabs- og støttevirksomhetene i kommunen skal bistå ledelsen i den helhetlige kommunale planleggingen, bidra til å iverksette politiske vedtak, ivareta kommunens forvaltningsmessige oppgaver, ivareta viktige servicefunksjoner overfor innbyggere og støtte de tjenesteproduserende virksomhetene. 2.4. Struktur / arkitektur
Virksomheten er en service-, stab- og støttevirksomhet i en kommune med 37 500 innbyggere, 2700 årsverk og et brutto budsjett på kr. 1,6 milliarder (2008), sentralt lokalisert på Østlandet. Kommunens administrasjon er organisert etter 2-nivå-modellen i 50 virksomheter med desentralisert personal- og økonomiansvar. Virksomhetsleder rapporterer til kommunens toppledelse, som består av rådmann og fem kommunaldirektører.
Virksomheten har 120 årsverk og et brutto budsjett på 120 mill. kr.
Drift av IKT-tjenester har de siste 8 årene vært outsourced.
Virksomheten er delt i 11 seksjoner :
- politisk sekretariat / fellestjenester
- IKT
- Servicesenter
- Kultur og samfunn
- Barnehage og skole
- Økonomi
- Tjenestekontor hjemmetjenester
- Personal
- Lønn
- Skatteoppkrever
- Regnskap
Seksjonene ledes av en seksjonsleder som rapporterer til virksomhetsleder.
2.5. Prosesser og virkemiddel Virksomheten har ressurser og høy kompetanse til prosesser som krever faglige analyser. Tverrfaglig kompetanse med økonomer, jurister, pedagoger, arkitekter, ingeniører og andre med personal og merkantil bakgrunn. Ansatte med prosjektkompetanse, utviklingskompetanse og mange med lang praksiskompetanse. Dette gir grunnlag for å kjøre prosesser. De fleste prosesser er åpne og tilgjengelige for alle. Viljen til å dele kompetanse er god og formålstjenlig. Løsningsfokuset er mer tydelig enn selve den prosessuelle tilnærmingen. Prosessene er et hensiktsmessig virkemiddel for å løse utfordringer og igangsette endringer strukturelt og i relasjon til de beste løsninger. Mye kan skje med basis i eksisterende rammer, der evaluering av de ressurser vi har er av og til bedre enn å skrike etter mer. Disse evalueringsprosessene er ikke alltid like tydelige. 2.6. Elektronisk forvaltning i virksomheten Virksomheten forvalter i dag følgende tjenester elektronisk :¤ epost¤ journal, post- og saksbehandling¤ økonomistyringssystemer ¤ intern efakturering¤ lønnssystemer ¤ intranett med flere informasjonssystemer (booking, felleskalender, dokumenthåndtering)¤ spørreundersøkelser internt ¤ planleggingssystemer ¤ særsystemer innen barnehage, skole, helse, beredskap, kartapplikasjoner, reguleringsplaner Nettsiden til kommunen fungerer godt og kommunikasjonen på nett øker. Nettsiden har drøye 3000 unike treff i døgnet. Bystyrets møter streames direkte over nettet. 2.7. Rammer – muligheter og begrensninger Rammer kan defineres som ressursmessige, lovpålagte, strukturelle og interne og kan oppfattes begrensende. Fokus blir at rammevilkårene er stramme og gir ikke det tilstrekkelige handlingsrommet for en utviklingsorientert virksomhet. Det oppleves som stor avstand mellom visjon, mål og virkelighet, men vi må alltid har gode mål å strekke oss etter. Budsjett og knapphet på økonomiske rammer er ofte til hinder for utvikling. Så også i vår virksomhet. Tidvis kan knapphet være lammende, i det minste motivasjonsreduserende. De største budsjettpostene gjelder lønn til ansatte og daglig drift, mens penger til utvikling er ofte salderingsposten og får nærmest marginale muligheter budsjettmessig. Rommet for utvikling er dessverre begrenset. Mye handler om driftsorganisering og forberedelse til politiske vedtak og gjennomføring av disse. Lovpålagte rammer går på de oppgaver som en kommune/virksomhet er pålagt med hjemmel i lov. Kommunen har ikke mye valg her og må utføre. Det kan ytterst sett ramme de oppgaver som kommunen pålegger og prioriterer selv, men som det ikke finnes rom til eller som er vanskelig å prioritere. Vår virksomhet har flere lovpålagte tjenester. Kampen om ressursene blir skjerpet når oppgavene er hjemlet i lov, noe f.eks ikke IKT er. Imidlertid kan kommuneloven og offentlighetsloven være til hjelp. Utviklingsrommet er for lite. Med det mener vi at tid og rom til å videreutvikle kommunen, gjerne i betraktning til eGovernment og en akslerende økning av eforvaltningen, må ryddes. I en driftsorientert virksomhet er ikke det enkelt, men nødvendig. Her går valget på å iverksette utviklingsprosesser eller å handle uten å planlegge. Hvor bør vi ha fokus ? Vi definerer rammer og forholder oss til disse, men det vil alltid være store muligheter innenfor det vi kaller rammevilkårene. Rammer kan også sette utviklingsvilkår. Vi vil se på mulighetene i vår virksomhet på basis av reelle rammer og vi tør mene at det alltid skal være et bedringspotensiale der. Det vil vi vise ved ”å gjøre ting på andre måter”. Ambisjonene mangler ikke, ei heller i St.mld. 17 og eNorge 2009, som gir sterke og tydelige føringer. ”eKommunen skal aktivt utnytte moderne informasjons- og kommunikasjonsteknologi til å skape tilgjengelig og effektiv forvaltning og gode tjenester til innbyggere og næringsliv” (Det digitale spranget, KS, 2006) Vi tror ikke på at spranget kan tas med nye økonomiske ressurser. Nei, det handler heller om å ressursallokere det vi har, utnytte bedre, effektivisere, legge om til mer rasjonelle og tidsbesparende rutiner. 2.8. Noen kommentar til struktur, kultur, ledelse og rammevilår
Virksomhetens gjennomgående og betegnende karaktertrekk er mangfold, stor faglig bredde og både interne og eksterne tjenesteområder. Målgruppene for tjenestene er mange og delvis svært krevende. Virksomheten har organisert opp sentraliserte tjenester, for eksempel sentralt postmottak, deler av IKT-tjenestene, utredningsoppgaver/ saksbehandling og flere interne sentraliserte oppgaver.
Faglig sett er det tilstrekkelig kompetanse og samarbeidsklima til å møte endringer og nye utfordringer. Virksomheten er delt i seksjoner. Tidvis kan det hindre åpne prosesser. Det kan skje en prestisjekamp mellom seksjonene. Særlig er den kampen tydelig ved budsjettprosessene. Helhetsperspektivet er lett å miste når ressurser skal fordeles mellom seksjonene. Visjon og mål kan lett komme i bakgrunnen.
Endring og utvikling i takt med samfunnsendringer, omlegging av etablerte rutiner og rom for omdisponering av ressurser er ledelsesavhengig, gjerne og helst i god samhandling. Virksomhetsleder og seksjonsledere her ser utfordringen, men kampen står mellom driftsrelaterte øyeblikksløsninger og tid og rom til refleksjon, prosesser og langsiktighet.
3. VURDERINGER
Når vi analyserer virksomhetens ”readiness”, så vil vi hente et sitat fra EU fordi internasjonale trender er interessante selv i en liten kommune, med tanke på de internasjonale prosjektene vi deltar i.
“E-Government provides many opportunities to improve the quality service to the citizen. Citizens should be able to get service or information in minutes or hours, versus today’s standard of days or weeks. Citizens, businesses and state and local governments should be able to file required reports without having to hire accountants and lawyers. Government employees should be able to do their work as easily, efficiently and effectively as their counterparts in the commercial world.” (EU/Europa/eGov)
Men ikke bare internasjonalt. Vi ser dette fra lokalt hold, der innbyggerne bor, som vil ha nærhet til sin kommune og de digitale tjenester som gis. En effektiv strategi resulterer i betydelige forbedringer i forhold til direkte service overfor publikum ved å gjøre mulig å øke tilgjengeligheten for alle, redusere kostnader, rendyrke rask respons direkte til publikum og sterkt øke informasjonsnivået. Dette gir åpenhet og innsikt i hvordan kommunen foretar beslutninger, disponerer innbyggernes skattepenger og legger til rette for et godt liv for sine innbyggere. En god konsekvens kan være at respekten for politikere og offentlig forvaltning øker.
Dessuten gis det private næringslivet bedre rammebetingelser i og med at åpenhet og innsikt vil gjøre det enklere å arbeide i privat sektor.
Utviklingspotensialet er helt enormt, og som St.mld. 17 sier ”den teknologiske utviklinga vil halde fram i raskt tempo i minst 10 år til. Dermed held dei raske endringane fram i bedrifter, institusjonar og hos brukarane. Dette tempoet er ei utfordring i seg sjølv, fordi avgjerdsprosessar knytte til politikk og nytt regelverk kan ta år. På IKT-området skjer endringar ofte raskt, og det oppstår dermed ein risiko for at vurderingar og forslag ”går ut på dato”. (St.mld. 17 s. 10)
IKT-utviklinga vil være grensesprengende, ja, er jo allerede det, og må føre til tverrgående initiativ (St.mld. 17). Det gjelder like mye på lokalt hold.
3.1. Åpenhet og tilgjengelighet i virksomheten
Åpenhet i offentlig forvaltning i sin alminnelighet, er dels lovpålagt, dels et tydelig politisk ønske og ikke minst et spørsmål om ”open policy”. Det er definitivt slutt på tider der offentlig virksomhet ville hindre innsikt, forsøkte å lukke seg inne eller foreta hemmelige disposisjoner. Heldigvis er det slutt på slike vrangforestillinger ! Ny digital virkelighet vil avgjort forsterke åpenhet og innsikt i offentlig forvaltning 24 timer i døgnet ! Dette handler om respekt overfor innbyggerne, demokratiske prinsipper og om service. Samfunnets kompetanse generelt øker. Ny ”digital generasjon” kommer med forventninger om tilgjengelige systemer 24 t i døgn uavhengig av åpningstider i offentlige kontorer. Dessuten vil kanskje flere engasjere seg i eget nærmiljø, stille spissere krav til innsikt i saksbehandling og forvente informasjon om planer og utredninger. Kravene til åpenhet vil skjerpes.
Primært burde det være en tydelig og uttalt policy med formell forankring i kommuneplanen. Det er lovpålagt iht kommuneloven og offentlighetsloven. Meroffentligstenkningen vil, hvis den går i retning av eGovernment, ha rettmessig juridisk plass i offentlig forvaltning. Jmf. § 10 i utkast til ny offentligehetslov ; ”plikta til å føre offentlig journal og tilgjengeleggjering på internett”. Det vil bli utarbeidet forskrifter om elektronisk kommunikasjon, også i forhold til elektronisk signatur.
Alt dette vil kreve en ny gjennomgang av og i offentlige virksomheter. Vi kan egentlig nå bare starte opp endringsprosessene.
Schartum (2007) tar et bredt informasjonssystemperspektiv på e-forvaltning og ser e-forvaltningen i et system som i stor grad automatiserer informasjonsinnhenting og kommunikasjon. Her siktes ikke bare til teknologiske systemer, men organisatoriske, sosiale og kulturuelle sammenhenger.
Vi kan ikke få understreket tydelig nok behovet for, kravene og forventningene til åpenhet og tilgjengelighet. ”Brukarane skal møte ein open, tilgjengeleg og samanhengande offentlig sektor som tilbyr heilskapelege og fullstendige digitale tenester gjennom elektroniske sjølvbetjeningsløysingar.” – ”Dette kan krevje endringar i organisatoriske, juridiske og forvaltningsmessige prosessar i offentleg sektor”. – St.mld. 17 redegjør videre for at innovasjon og tjenesteutvikling i privat sektor blir normdannende forventninger som innbyggere og bedrifter vil stille overfor offentlig forvaltning, for eksempel bankregninger.
Det er naturlig å forvente at kommunale fakturaer selvsagt blir å kunne betale over nettet, men det er langt fra nok.
Det kritiske spørsmålet -
blir om åpenheten og tilgjengeligheten i vår eksempel-virksomhet er tilstede på det nivå vi må kunne forvente. Vi spør oss om vi har hatt en god analyse av hva som er åpenhet og tilgjengelighet og hvilke strukturelle, kulturelle og kompetansegrep som kreves. Litt enkelt sagt, er det kommunale Rådhuset åpent nok ? Vi må betrakte virksomheten som et åpent system og virksomheten, for å overleve, må forholde seg til ”verden utenfor” (Morgan 1988) ”Systemperspektivet … bygger på et prinsipp om at organisasjoner, som biologiske organismer, er åpne overfor sine omgivelser. De må være på bølgelengde med sitt miljø for å kunne overleve” (Morgan, 1988). Dette perspektivet må sies å aktualiseres nå når verden utenfor kommer nærmere og blir tydeligere premissleverandører. Det kan være vanskelig å forestille seg at en offentlig virksomhet ikke skal overleve, men i overført betydning, også i forhold til digital beredskap, er dette et godt bilde.
Internett og nettsider er realisert. Mye relevant informasjon er tilgjengelig og mer vil komme etter hvert som vi videreutvikler nettsidene. Men en målrettet utvikling av digitale skjemaer er ikke på plass, bare noen få skjemaer er fulldigitaliserte. De fleste skjemaene er ”dumme”, dvs at de må hentes opp, lastes ned og skrives ut og sendes pr post til kommunen. Dette er likevel et framskritt i forhold til at skjemaene tidligere måtte fysisk hentes eller sendes ut pr post.
Flere barrierer har hindret virksomheten i å ta i bruk digitaliserte skjemaer. Vi vil peke på de viktigste som vi opplever i praksis;
- at vi har ventet på avklaring om PKI (å kunne autentisere brukeren ved elektronisk signatur)
St.mld. nr 17 redegjør for dette i forhold til trygghet og personopplysningsloven
- ulike leverandører har forvirret oss lenge på hva de kan levere, hva som kan konverteres til eksisterende IKT-løsninger og hvilket mottak som kreves i administrasjonen - sikkerhetsløsninger / brannmurer osv. Vi vil påstå at den teknologiske siden løses, mens den organisasjonskulturelle delen er meget viktig og nær å betrakte som avgjørende for få til f.eks ”digitale endringer”. 3.2. Kulturen i virksomheten
Når vi skal vurdere i hvilken grad en organisasjon er moden, eller klar for å ta inn over seg utfordringene i eGovernment, må vi og vurdere hvilken type organisasjonskultur som råder, så å si analysere nå-sitasjonen.
Det ”å legge vekt på henholdsvis felles forståelse, meningsfellessak og felles virkelighets-oppfatning er ulike måter å illustrere hva kultur er. Vi har egentlig å gjøre med en slags konstruksjon av virkeligheten som tillater folk å oppdage og forstå ting på bestemte måter.”
(Morgan, 1988)
Ny digital virkelighet vil føre til endringer. Så vi spør i denne sammenheng ; i hvilken grad er det kultur for endring, omstilling og fornying ?
En definisjon på organisasjonskultur kan være Pritchard & Karasicks (1973) definisjon fra boken ”Organisasjonskultur” av Henning Bang 1995: ”Organisasjonskultur er en relativt stabil egenskap ved en organisasjons interne miljø som skiller den fra andre organisasjoner (a) som et resultat av adferden og strategiene til organisasjonens medlemmer, særlig toppledelsen; (b) som blir oppfattet av organisasjonens medlemmer; (c) som tjener som grunnlag for å fortolke situasjonen; og (d) virker som presskilde for å styre aktivitet.”
Vi vet at kulturen i en virksomhet er utrolig viktig.
”Hva gjør kulturen ? Den løser gruppens grunnleggende problemer med opplevelse i og tilpasning til de ytre omgivelser og integrasjon av indre prosesser for å sikre evnen til fortsatt overlevelse og tilpasning (Schein, 1987) ”Technologi is important to e-government system. But people are more important.” Ledere må derfor bruke mye av tiden til å fokusere på menneskene og deres situasjon. (Heeks, 2007)
Om strukturen sier mye om den måten virksomheten skal møte de digitale utfordringene på, så er kulturen (slik vi gjør tingene hos oss, Schein 1987) mye mer viktig og vil være mer avgjørende. Kulturen i virksomheten går på organisering av prosesser, hvilke åpne samarbeidsmønstre som ønskes og stimuleres og ikke minst hvordan motivasjon og interesse får herske i virksomheten.
Dette sitatet fra boka ”Begeistringer” kan være passende her : ”Medbestemmelse og medarbeiderinvolvering skaper begeistring og bedre prestasjoner. Derfor uttrykket om at det gjelder ”å skape eierskap for løsningen” blant medarbeiderne. Vi føler sterkere forpliktelse til å få gjennomført det vi selv har vært med på å bestemme enn bare det vi har fått beskjed om å gjøre.” (Melhus, Hagen 2006)
Å skape god begeistring om eGovernment må da være legitimt.
De kritiske spørsmålene – , i forhold til vår virksomhet som pr definisjon skal utvise en kultur som gir rom for endringer, nye utfordringer og omlegginger ; vil bli om dette vil skape uro på arbeidsplassen, utrygghet og uforutsigbarhet og endringer som ikke passer sementerte oppfatninger. Her vil endringskulturen og –kompetansen bli satt på prøve. Vi vet også at det er forskjellige kulturer i sammen virksomhet, også mer skjulte subkulturer. Disse kan være sterke og faktisk avgjørende for å skape forståelse for endringer (Heeks 2007, Schein 1987). Framgangsmåtene må vurderes nøye. Heeks (2007) snakker om en adferdsfokusert tilnærming og setter mennesker og relasjonene til hverandre og til systemet i fokus. Det må velges en nøye vurdert pedagogisk tilnærming som involverer og kontinuerlig ser menneskene i systemet. Dette henger igjen sammen med eventuelle strukturelle endringer. Morgan (1988) kaller dette ”endringslogikk” . Denne logikken må vi forstå, sier Morgan, for å se de kulturelle og strukturelle endringsmønstre som må til for å få til endring til nye oppgaver.
De organisasjonskulturelle forutsetningene er så viktige at vi mener vel at ingen endring, ingen omlegging med nye løsninger og ingen tilpasning til eGovernment kan skje uten ”at det er kultur til slikt” (Schein 1987).
3..3. Kompetansen i virksomheten
Virksomheten må ha tilstrekkelig kunnskap om sin egen kompetanse. Endringsagentene og prosjektledere vil få en avgjørende rolle og Heeks (2007) anbefaler at disse kommer fra eget operativt miljø fordi eierskapet til endringsprosessene blir sterkere. Hvis ikke kompetansen finnes i virksomheten, må den rekrutteres inn eller internopplæring må utføres. Et kritisk spørsmål – blir om det finnes tilgjengelige ”ledige” ressurser i virksomheten. Vi vet at tilhørighet og eierskap er viktig, men bemanningsknapphet i offentlig sektor tilsier ikke automatisk at denne kompetansen bare er å hente ut. Videre gjelder det å spre kompetansen til mange, slik at beredskapen øker og får forplante seg i virksomheten og i organisasjonen. Det er ikke heldig at noen få sitter med ”spesialkompetanse”. Et eget opplæringsprogram må designes. Dessverre ser vi at opplæring ikke blir satt på dagsorden tidlig nok i prosessen og noen få ”entusiaster” blir sterkt delaktig, mens for mange følger prosessene fra sidelinja. Vi tør derfor anta at kompetansebereskapen ikke er god nok og heller ikke blir den bedre når vi vet at ressurser avsatt til utdanning og opplæring er for knappe. Budsjettkutt på dette området vil ikke være godt nok forenlig med eGovernment-forarbeidet som virkelig vil kreve oppdatert og ny kompetanse. 3.4. Virksomhetens beslutninger I en organisasjon som er preget av et beslutningshierarki og samtidig har en sentralisert organisasjon, slik Heeks (2007) ikke anbefaler i forhold til eGovernment, så kan beslutningsutfordringene bli en problematisk barriere. Tradisjonell organisering ”i linje” med sektorvise nivåer kan by på ; - sektor/fagorienterte ”trange” beslutninger, helhetsperspektivet tapes- relevans, helhet og forståelse sees ikke på lavere nivåer - roller for beslutning er ikke godt nok definert eGovernment vil kreve sentrale beslutninger og forankring, desentralisert forståelse, relevans (der planmessig implementering er nødvendig ! ) og en hybridbasert – slik Heeks anbefaler – forståelse, relevans og forpliktelse i virksomheten. Her vil det kritiske spørsmålet – være om ledelsens beslutninger har sin bakgrunn i prosess, eierforhold, deltakelse og tillit til medarbeidere i virksomheten. Deltakelse og involvering er viktig og riktig, men tidkrevende. Motivasjonsfaktoren er utrolig viktig og vil utvilsomt påvirke kvalitet og resultat.
Sett i forhold til det Heeks (2007) mener om sentraliserte, desentraliserte og hybrid struktur, så gjør virksomheten tjenester i alle tre strukturer. Dette gjør den strukturelle analysen vanskelig og uoversiktelig i forhold til egov-”readyness”. Sentralisert, desentralisert eller hybrid organisering innehar alle fordeler og ulemper for blant annet å lede IKT-prosesser (Heeks, 2007).
4 Beskrivelse av hvordan organisasjonen ønsker å fremstå om 3-5 år ?
Skisse til et offensivt framtidsbilde blir tanker om hvordan vår ”eVirksomhet” er om 3 til 5 år og kan se slik ut.
Organisasjonen / virksomheten ønsker å ha et meget godt omdømme i forhold til servicenivå, effektivitet, kommunikasjon og innbyggerorientert planlegging.
e-demokrati
er tilrettelagt og innbyggerne benytter muligheten til e-initiativ, e-deltakelse og deltar aktivt med innspill i kommuneplanarbeidet
Alle politiske sakskart sendes via internett (postforsendelsen er opphørt)
Møter i alle politiske streames på nettet via kommunens nettside
· Nettsiden Organisasjonens eget nettsted har alle sine interaktive skjemaer digitale og koplet opp til et automatisk mottak og videre saksbehandling · e-struktur
Virksomheten har en velfungerende infrastruktur som er tilpasset elektronisk forvaltning med effektive e-posttjenester, saksbehandling og e-service. Alle seksjoner har tatt ibruk sine applikasjoner.
· e-faktura90% av innbyggerne og 100% av næringslivet bruker kommunens e-faktura · e-handel Prosjekt e-handel har vært i bruk i 2 år · SMS-tjenester Brukes aktivt i kommunens servicesenter med effektiv personlig informasjon · e-varsling i krisesituasjoner ved kriser kan innbyggerne varsles direkte på mobiltelefon og på e-post Videre har organisasjonen politisk, administrativt i ledelsen og i virksomheten (etter en hybrid framgangsmåte), hatt en solid prosess om eForvaltningsvisjonene, mål og strategi. ”IKT-infrastrukturer kan betraktes som lagdelte konstruksjoner : et teknisk nivå hvor datautveksling skjer, et semantisk nivå som omhandler informasjonsutveksling og behandling og hvor forståelse av informasjonsinnholdet er sentralt og et organisatorisk nivå, som gjelder arbeids- og ansvardeling, myndighet og kompetanse m.v. Infrastrukturene skal sikre interoperabilitet i hvert av lagene, og skal således legge til rette for samhandling mellom enheter som i utgangspunktet er adskilte.” (Schartum 2007) Målene i eNorge 2009 ”Det digitale spranget” med tidsplan for gjennomføring lagt til grunn for e-satsingen i hele virksomheten. Hvert mål er drøftet og innført som praksis. Dette betyr at virksomheten har forankret og forpliktet de nødvendige grep som må gjøres i forhold til struktur, intern kultur, kompetanse og økonomiske rammer. Derpå er lovverket regulert slik at det hjemler eForvaltning i virksomheten. På grunn av en bred forståelse hvorfor dette er viktig, så er virksomheten begeistret og motivert til å nå visjoner og mål. Før vi ser på ledelsesperspektivet for å nå fra dagens situasjon til ønsket framtid, mener vi det relevant å hente et sitat fra Heeks idet det sier noe om drivere og hvilke hindrere som finnes for å nå fram : ”It is not easy to analyze the gap between current reality and the design assumptions and requirements of a proposed new e-goverment system. There are no hard and fast rules that say `this gap is OK`or `this gap is too large`. Any assessment of gaps – and, hence, of project risk – must therefore be subjective, and based on opinion and experience.” (Heeks 2007)
5. Drøft hvordan du ut fra et ledelsesperspektiv vil arbeide for å nå virksomhetens mål og den tilstanden du har skissert som ønsket i framtiden.
5. 1. Hva mener vi med ledelse?
Med ledelse forstår vi her strategisk eller overordnet ledelse, som er noe annet enn konkret prosjektledelse, eller ledelse av en fagseksjon eller teknisk enhet.
Heeks skiller mellom ”leaders” og ”managers”. Mens managers roller er det vi gjerne kaller strategisk ledelse blir leaders rolle mer det som går konkret på prosjektstyring eller iverksetting av konkrete tiltak.
Begge roller er viktig hver på sin måte, men det er viktig å skille dem og se at de har ulike funksjoner. I praksis vet vi at rollene ofte flyter over i hverandre. I enkelte tilfeller kan en og samme person tenkes å inneha begge roller. Da er det ekstra viktig å vite når man opptrer som manager og når man er leder. Ideelt sett bør vi unngå slik rolleblanding.
Vi vil påstå at uten god ledelse vil sjelden innføring av nye e-government-systemer bli vellykket. Men hva innebærer god ledelse i denne sammenheng?
Innføring av nye e-government systemer betyr endring. Vi har et ønske om å komme fra en tilstand til en annen tilstand. For at vi skal kunne snakke om en vellykket endring , må vi som et minimum vite hvor vi er i dag, og hvor vi ønsker å komme. I tillegg må vi ha en formening om når skal vi være der vi ønsker å være, hvorfor vi ønsker å komme dit og hvordan vi har tenkt å gjennomføre endringen. Uten et slikt utgangspunktet vil det være tilfeldig om vi når de målene vi har satt for organisasjonens utvikling. Ledelse er å kunne sin noe om hva, hvorfor og når.
Ledelse vil i denne sammenheng si å ta ansvar for å utforme en visjon og se til at det blir utarbeidet strategier og mål for hvordan organisasjonen skal nå visjonen. Se til at visjon, strategier og mål har tilfredstillende forankring hos politisk ledelse og i resten av organisasjonen. Sørge for at organisasjonen har tilstrekkelig kunnskap og kompetanse på rett nivå og nok ressurser til å gjennomføre nødvendige prosjekter og endringer. Til slutt vil det være en lederoppgave å se til at det blir utarbeidet en plan for gevinstrealisering av IKT investeringer eller nye e-government løsninger. Beslutte hvordan gevinster skal realiseres og se til at de faktisk blir realisert. Utarbeide rutiner for evaluering av måloppnåelse, i hvilken grad vedtatte strategier blir fulgt og om visjonen nås.
Klarer vi å lede IKT på samme måte som vi leder en annen tjeneste i kommunen har vi kommet langt. Strategisk ledelse er å se hvilke utfordringer vi trenger å løse, ikke konkret hvordan vi skal løse dem.
5.2 Visjon
Visjon sier noe om en ønsket tilstand. Der vi gjerne vil være, eller idealtilstanden. Men hvordan skaper vi en visjon?
Vi snakker her om å løfte fra den trivielle hverdag og se lenger frem i tid. Hvilke utviklingstrekk ser vi? Hvilke utfordringer har vi i vente? Hvordan vil teknologisk utvikling påvirke fremtidige arbeidsrutiner, organisasjonsmessige endringer og oppgaveløsning etc.?
Å få fram et slikt oversiktbilde, kalt det ”store bildet” i Heeks, vil være en verdifull teknikk for å kunne få til en overordnet forståelse av behovet for forandring. Ut fra en slik analyse kan vi danne oss et bilde av den nye virkeligheten vi ønsker å komme i.
Forandringer koster både med tanke på økonomiske ressurser og organisatoriske ressurser og tid. Behovet for å gjøre endringer, innføre nye systemer eller oppdatere gamle må derfor begrunnes godt. Vi må også ha en klar formening om at dette skal føre til noe bedre enn det vi har i dag – en gevinst.
Teknikker som SWOT-analyse, prosesskart, dataflytdiagrammer, og ulike modeller som viser sammenhenger og avhengighet mellom ulike datakilder og aktiviteter, kan brukers som ulike tilnærmingsmåter for å kartlegge eventuelle endringsbehov og antatte virkninger av å innføre nye e-government tjenester.
Hele poenget er at for å vite noe om hvor vi vil, må vi vite hvor vi er i dag. Hva som kan skje om utviklinga overlates til tilfeldighetene og hvor vi kan komme om vi styrer utviklinga i ønsket retning. De ulike diagrammer for rutinekartlegging hjelper til å visualisere denne prosessen.
På dette nivået må vi må unngå at fokus splittes for mye opp på de ulike delelementer, uten at vi ser at dette går inn i en større sammenheng. Det er derfor det er viktig å få fram et oversiktbilde som viser hele prosessen med alle underliggende delprosesser. Først da er vi i stand til å si noe om hva effekten av endringer vil bli.
For å få fram det rette bildet er det viktig å komme på ”undersiden” i organisasjonen. Ikke sjelden har vi en versjon vi gjerne vil skal fremstå som det rette bilde av organisasjonen, dens klima og indre miljø, mens det i realiteten er noe annet som er den faktiske virkeligheten. Å avsløre dette er viktig for å kunne gjøre de rette tingene med tanke på omstilling og endring. Vi må også våge å stille kritiske spørsmål til hvem som er best egnet til å få fram den rette informasjonen? Hvor ærlig og objektiv er egentlig strategisk ledelse?
Ulike personer og nivåer i organisasjonen vil og mest sannsynlig ha ulik oppfatning av hva som er nåsituasjonen. Den som har jobben med å analysere og dokumentere hva som er virkeligheten må derfor være klar over dette og ikke la seg farge av påstander og oppfatninger fra ulike grupper og personer.
Vi må altså komme fra det stadiet der vi tror og antar hva som er det rette bilde til å kunne si med sikkerhet hva som er bildet. Dette kan ta tid å avsløre og trolig må vi også benytte ulike tilnærminger for å nå fram til ”sannheten”. Hekks nevner i kapitel 8 i sin bok intervju eller diskusjoner, spørreskjema- undersøkelser, dokumentanalyse og observasjon som aktuelle tilnærmingsmåter. Prosjektleder må vurdere hvilke og hvor mange teknikker som er nødvendig i hvert tilfelle.
Det er ikke uvanlig av vi gjennom en slik prosess avduker dominerende oppfatninga av hva som er virkeligheten, uten at denne kan dokumenteres eller ”bevises”. Ganske ofte vil man finne slike ”sannheter” hos ledelsen, eller andre i sentrale maktposisjoner. Men det er ikke det samme som at disse oppfatningene er de rette eller objektive sannheter.
Ledelsen og andre for eksempel IKT avdelinga, eller en organisasjonsenhet kan ha sin egen agenda og egne behov for å definere virkeligheten. Posisjonen de har gjør at dette ofte blir den dominerende oppfatningen. I Heeks er det gjengitt et sitat som gir et godt bilde på hvordan personer og grupper kan få monopol på sannheten: ” power is to have your definition of reality prevail over others peopels`s definition of reality” (Chambers, 1994)
Det er altså ikke gitt at vi klarer å komme frem til det objektivt sett rette bilde av nåsituasjonen. Men dersom vi ikke tar jobben med å prøve å finne ”det rette” utgangspunktet vil fort de tiltak og endringsprosesser som settes i gang bli mislykket.
Når nåsituasjonen er kartlagt så godt det lar seg gjøre, kan vi gå videre til neste trinn i prosessen. Vi har nå behov for å gjøre en grundig analyse av informasjonsflyten for å kartlegge hva som virkelig skjer vs hva vi tror skjer. Hvem får informasjon? Hvor kommer den fra? Hvilken informasjon blir formidlet? Når og hvor får de informasjon? Hvordan benyttes denne informasjonen til å ta beslutninger? Hvorfor benytter de informasjonen?
I denne fasen vil en SWOT analyse være et nytte virkemiddel. Målet med denne analysen er å identifisere organisasjonens sterke sider, svakheter, muligheter og trusler. SWOT analysen vil få fram både direkte informasjon som kan benyttes når vi skal planlegge et nytt e-government system og indirekte informasjon som kan avsløre ulike mål og holdninger hos medarbeidere.
Å klare å se sammenhengen mellom mennesker, teknologi og verdiskapning er en sentral utfordring for enhver organisasjon. Utfordringa er kanskje større nå enn noen gang fordi det både er så mange teknologiske muligheter og så store forventninger og krav til at disse mulighetene skal utnyttes. Kommunesektoren står ovenfor stadige effektiviseringskrav, samtidig som forventningene til hva kommunen skal levere av tjenester øker. Uten bedre utnyttelse av IKT i tjenesteproduksjon, informasjonsformidling, samhandling med innbyggere etc, vil det være vanskelig å matche disse kravene.
5.3. IKT- strategi
Strategisk IKT- planlegging vil være et virkemiddel for å sike at det er sammenheng mellom kommunens visjoner, IKT-strategier og mål. IKT- strategien må være avledet direkte fra virksomhets-strategien. Strategien blir en bro mellom nåværende situasjon og ønsket situasjon. Feil ledelsesfokus vil hindre utvikling av gode og overordnede strategier.
Like klart som det å ha gode strategier bidrar til styre utviklinga i ønsket retning, kan dårlige strategier være et hinder for utvikling. For ensidig fokus på teknologi, eller mangel på forståelse for sammenheng mellom teknologi, mennesker og omgivelser vil kunne få selv de beste prosjekter til å mislykkes.
I forbindelse med utvikling av strategi er det strategisk leders oppgave å si noe om hvilke prioriteringer vi må ha på kort og lang sikt for å nå visjonen.
En god IKT- strategi står ikke på egne bein. Den må inngå som del i de øvrige plan og styringsdokumenter kommunen har. Den må gjøres kjent både internt i organisasjonen og ovenfor politisk nivå. For å oppnå ønsket grad av forpliktelse bør strategiplanen behandles politisk. Uansett vil det være en politisk sak å vedta budsjetter. Planen må være så konkret som mulig, den må rulleres jevnlig og utvikles på samme måte som øvrige plan- og strategi dokumenter kommunen har. Dersom IKT-strategi planen blir utviklet i et vakuum har den liten verdi som styringsdokument.
Fallgruver ved utvikling av IKT strategier :
- Strategien blir for generell og overordnet uten praktisk nytte som styringsredskap.
- Strategien er utviklet i isolat uten forankring i organisasjonens mål og strategier.
- Strategien har ikke aksept og forankring i de miljøer som blir berørt av endringene.
- Strategien er ikke finansiert og reflekteres ikke i vedtatte budsjetter.
(IKT og ledelse, Kommuneforlaget 2005)
Det vil være en lederoppgave å sørge for at vi ikke havner i noen av disse fallgruvene. Leder har ansvar for at strategien blir det styringsredskap den skal være gjennom forståelse, forankring og forpliktelse.
Leder skal sørge for at strategien blir gjort kjent i hele organisasjonen og at den er styrende for de valg og prioriteringer som blir gjort med hensyn til utvikling og innføring av nye e-government tjenester.
5.4. Mål
En annen viktig dimensjon i strategisk ledelse er å se til at organisasjonen har mål som sikrer ønsket utvikling og fremdrift, samt å kontrollere at målene blir nådd.
En rasjonell tilnærming sier at e-government mål blir laget som såkalte SMARTE mål. Det betyr at målene er spesifikke, målbare, aksepterte, realistiske og tidsavgrensede. Dersom ikke målene er målbare og tidsavgrenset er det umulig å ha noen formening om når man har nådd målene, og om prosessen var vellykket.
I mange organisasjoner er det kultur for å gjøre målene ufarlige for eksempel for å redusere usikkerhet. Men nettopp uklare mål vil kunne øke usikkerheten for de ansatte. Jo tryggere de ansatte er på hva som er hensikten og når man regner med å ha nådd målene, jo mer effektivt vil de kunne jobbe. Dette gjelder også for relasjonene mellom administrativt og politisk nivå. Tydelige mål bidrar til å skape trygghet omkring utvikling, prioriteringer og veivalg.
5.5. Informasjon
IKT systemer dreier seg i bunn og grunn om informasjon. E-government tjenester handler derfor om informasjonsformidling i bred forstand.
Informasjon er en svært viktig del i en hver organisasjons hverdag. Vi lever i et informasjonssamfunn. Tilgang på informasjon er i mange tilfeller lang større enn det vi klarer å fordøye. Men god, tilstrekkelig og rett informasjon til rett tid er også betingelser for å fatte rette beslutninger. Det er derfor nødvendig å bruke tid på å analysere innformasjonsflyten i organisasjonen. Hvor effektiv informasjonsflyten er sier noe om organisasjonens evne til å utføre de oppgaver den er pålagt. Hvilken informasjon som havner hvor, sier noe om hvor god kontroll vi har på informasjonsflyten.
Den som kan kontrollere informasjonen vil også ha makt.
Selv om vi overstrømmes av informasjon blir informasjonsbehovet for ofte undervurdert. De som sitter på innsiden av en endringsprosess og er godt informert både om hensikt og fremdrift, og ser ikke alltid hvilket informasjonsbehov de som står på utsiden har. På den annen side vil ofte de som står på utsiden være de som i størst grad bli berørt av innføring av nye systemer, nye rutiner etc.
Hvem bestemmer hvilken informasjon som skal formidles, og hvordan den skal formidles? IKT teknologi og e-government tjenester åpner for at mye informasjon kan spres raskt til mange. Dette er vel og bra,men kan også være en stor sikkerhetsrisiko. Teknologien setter også store krav til informasjonssikkerhet. Vi har regler både for personvern, opplysningsplikt og innsyn i lov om personregister, forvaltningslov og offentlighetslov. En sentral lederoppgave er å se til at vi har gode nok rutiner både for formidling av informasjon og informasjonskvalitet. Reglene om personvern må overholdes slik at organisasjonen har tilstrekkelige kunnskaper om lover og regelverk slik at det ikke spres gal eller uriktig informasjon
Ofte er det vanskelig å si ekstakt hvilken informasjon det er behov for. Mange vet heller ikke hva det skal spørre om. Ofte er det konkrete ting som hva dette betyr for meg og min situasjon de fleste vil ha svar på. Men også hvorfor blir dette gjort og hva er hensikten?
5.6. Kompetanse
Det er nødvendig for utviklinga av gode e-government tjenster at ledere på alle nivåer er bevist sitt ansvar for å utnytte teknologien. Ledere er rollemodellen i organisasjonen. Ledelsen må derfor tilegne seg nok kunnskaper om utviklingstrekk, trender, forventninger og muligheter til å styre utviklinga.
Mangel på kompetanse kan være en stor hindring for å nå målene organisasjonen har. Mange ledere opplever at de ikke har tilstrekkelig kompetanse i å utnytte IKT på en optimal måte. Men uten at ledelsen ser verdien av e.government -tjenestene skal det mye til at det blir prioritert tid og ressurser.
Men en strategisk forankring er avhengig av at toppledere ikke melder seg ut av strategiske IKT-beslutninger grunnet manglende kompetanse. En toppleder må være i stand til å diskutere IKT på et overordnet nivå, og opptre som en ”krevende kunde” ovenfor interne og eksterne fagmiljøer.
For å kunne lede kommunen mot de rette og effektive beslutninger, er det viktig at toppledelsen tilegner seg tilstrekkelig kunnskaper for å nå organisasjonens mål. Uten tilstrekkelig kunnskap her er faren stor for at strategiske beslutninger blir tatt på feil nivå i organisasjonen. Dette kan føre til at vi får en utvikling som ikke er forankret i strategien eller som ikke står i forhold til de ambisjonene vi har for bruk av elektroniske tjenester og IKT, brukertilpassing og effektive løsninger.
På mange områder er IKT, spesielt den tekniske delen fagfolkene har sitt marked. Det gjelder både interne rådgivere/konsulenter og eksterne leverandører. Som leder kan man fort bli bondefanget om man ikke har tilstrekkelig innsikt til å stille de rette spørsmålene. Men IKT er mye mer enn teknikk. Det handler om informasjonssystemer. Å ha kunnskaper om hvordan informasjon utvikles, anvendes og overføres er derfor vel så viktig som å ha kunnskaper om hvordan konkrete IT verktøy fungerer. Å heve kompetanse i lederskiktet på rett måte er derfor vesentlig for å sikre den ønskede utviklingen.
Vi snakker her om å ha rett kompetanse på rett nivå. Strategisk ledelse skal ikke kjenne til løsninger i detalj, men vite nok om løsningen til å kunne ha en formening om den er egnet til å løse organisasjonens mål. Det trenger nødvendigvis ikke være konflikt her. Men løsninger som er fornuftige isolert sett fra et driftsmiljø, er ikke alltid de som er mest fleksible, funksjonelle og tilpassingsdyktige sett fra et ledelsesperspektiv. Det gjelder derfor å se sammenhenger.
5.7. Prosjektledelse
God strategisk ledelse dreier seg om i hvilken gard vi klare å forstå hva et informasjonssystem er og hvordan de ulike elementene samhandler, influerer på hverandre og er avhengig av hver andre. God prosjektledelse er evnen til å gjennomføre et konkret prosjekt innen de rammer som er satt.
Siden internasjonale studier konkluderer med at mange IKT prosjekter mislykkes, er det også viktig at vi tilegner oss kunnskaper om hva som kan gå galt. Klarer vi å identifisere fallgruvene og lærer av de feilene vi gjør, har vi et langt bedre utgangspunkt for å lykkes i neste prosjekt.
Heeks presenterer i boken en modell han kaller ITPOSMO-sjekklisten, eller løk-ring modellen (onoin-ring modell). Dette kan være et nyttig verktøy å bruke når en skal lede et arbeid med å innføre nye e-government tjenester eller nye elektroniske rutiner.
(her skulle det vert en skisse av løkring modellen men jeg får ikke kopiert den inn)
De ulike bokstavene i ITPOSMO-teknikken (Heeks side 5) står for informasjon, teknologi, prosess, mål og verdier, menneskelige ressurser og kunnskaper, ledelsessystem og struktur, økonomi og tid. Dette er en forenkling av verden og nøkkelbegreper for en hver organisasjon og endringsprosess. Effektiv ledelse vil hele tiden bety at man analyserer og reflektere over disse viktige elementene, ser sammenhengen mellom dem og forstår hva de påvikes av.
Parallelt med selve hovedprosjektet må det jobbes med et eget gevinstrealiseringsprosjekt. Hvordan dette kan organiseres og gjennomføres blir behandlet senere i oppgaven. Vi vil her understreke viktigheten av at det blir jobbet parallelt med disse prosjektene.
Det er flere måter å utføre ledelse på. Selv om mange av de samme elementer vil inngå i alle former for prosjektledelse gjelder det å finne rett medisin for rett tilfelle. Det er derfor ikke snakk om å finne den eneste rette metode, men å evne å se hvilken metode som er rett i de enkelte tilfelle.
Det er vert å merke seg at i de fleste tilfeller vil det for en kommune ikke være snakk om et fullstendig nytt IT system, men en oppgradering eller utvidelse av det vi har. Angriper vi dette med prosjektledelse utviklet for ”nybygg” møter vi fort problemer siden det her mer er snakk om ”rehabilitering” Dette er to vidt forskjellige ting som setter ulike krav til tilnærming og løsning.
Heeks skiller i hovedsak mellom tre ulike tilnærmingsmodeller til ledelse. Den første tilnærmingen er den han kaller ”centralized”, dvs at beslutningene tas på et sentralt nivå, uten bred deltakelse fra resten av organisasjonen. Den andre tilnærmingsmåten er den som kalles ”desentralized”, der beslutninger blir tatt på et lavere nivå i organisasjonen. Ofte kan dette være innenfor et fagmiljø eller en organisasjonsenhet. Den siste tilnærmingsmåten kalles ”hybrid”. Denne er miks av de to andre tilnærmingsmåtene . I Hybrid- tilnærmingen tar vi det beste fra de to andre og setter sammen. På den måten får vi en tydelig beslutningsstruktur, men sikrer deltakelse, innflytelse og aksept fra resten av organisasjonen.
En miks av såkalte ”myke” desentralized og ”harde” centalized tilnærmingsmåter anbefales i de fleste tilfeller. For en kommune er det vesentlig for å sikre forankring i organisasjonen og i omgivelsene. Manglende forankring fører ofte til at prosjekter ikke oppnår ønsket effekt eller stopper opp.
Men verken prosjektledelse eller tilnærmingsmåte alene fører oss frem til det ønskede resultat. Både IT opplæring, IT analyse, analyse av menneskelige ressurser, analyse av problemene, analyse av den konteksten vi står i, er nødvendige steg på veien for å kunne skape en ny situasjon.
Jo grundigere analyser vi gjør både av tekniske muligheter, mulige fallgruver, ulike forventninger før prosjektet setes i gang, jo større er sjansen for at prosjektet kan drives frem effektivt og at vi når målet.
6.8. Selve prosessen
En standard fremgangsmåte for innføring av nye e-government tjenester kan være:
1. analyse av problemstilling
2. definisjon av oppdraget
3. dokumentasjon av eksisterende situasjon
4. behovsanalyse
5. vurdere alternative løsninger
6. Gjennomføre konsekvensutredning
7. sammenligne ulike alternativer
8. utarbeide beslutningsgrunnlag med forslag til vedtak
9. foreta evaluering
En slik beslutningsprosess kan illustreres gjennom denne modellen ;
(her skule det vert en skisse av en beslutninsnodell, men jeg får ikke kopiert den inn)
Modellene er ment som et eksempel for å synliggjøre ulike roller i en endringsprosess, eller en prosess for å innføre en ny e-government- tjeneste.
Strategisk ledelses rolle vil å være problemeier og eventuelt beslutningsorgan. Mens selve prosjektledelse vil være arbeidsgruppens ansvar.
5.9. Problemstilling, definisjon av oppdraget og dokumentasjon av eksisterende situasjon:
Aktivitetene som er beskrevet over, er mer en beskrivelse av hvordan situasjonen er i dag, enn en analyse av selve problemet eller behovet for en ny e-government tjeneste. Som vi har vært inne på kan en forandring ved hjelp av et nytt IKT-system, rutine eller teknikk bare bli effektiv dersom den blir anvendt på det rette problemet. Problemet må derfor identifiseres, analyseres og aksepteres av organisasjonen før vi kan vurdere løsninger.
Når vi har identifisert problemene, er det viktig at vi ikke for raskt hopper over i løsningsfasen, men bruker tid på analyse av mulige løsningsalternativer. Dette er en utfordring i en kommune hvor fokus er rettet mot tjenesteproduksjon med lite ressurser til utvikling. En vanlig feil er derfor at en sparer tid og ressurser på vurderinger og sonderinger. Vi er ivrige etter å sette inn de rette tiltakene. Vi vil nødig bruke for lang tid på å analysere. Men den løsningen som synes mest opplagt i nåsituasjonen kan vise seg være feil på sikt.
For å finne de rette tiltakene må problemet analyseres grundig før vi ser på mulige løsninger. I denne fasen kan ulike teknikker kan være til hjelp. Heeks nevner blant annet ”Fiskebein- diagrammet” som et hjelpemiddel. Først starter vi å definere problemene. Dette er fiskens hode. Så analyseres de ulike sidene av problemet, for eksempel mangel på kunnskap, mangel på motivasjon, mangel på data, dårlig teknologi tec. Dette blir skjelettet til fisken. Den videre operasjonalisering av disse stikkordene blir beina i skjelettet.
Dette er en av mange teknikker. Poenget er uavhengig av valgt teknikk å gjennomføre en analyse av problemet basert på nøkkelbegrepene: Infomasjon, teknologi, prosess, mål og verdier, styrke og kunnskap, ledelse og struktur, økonomi, tid og omgivelser. Det gjelder å finne den teknikken som passer best i den gitte situasjon.
Når nåsituasjonen er kartlagt og problemet analysert kan vi begynne arbeidet med å skissere alternative løsninger. Skal vi lykkes i denne fasen er det viktig at vi legger opp til en prosesss med hensyn til det teknologiske, men også den menneskelige dimensjonen. Det Heeks kaller en Hybrid-prosess vil kunne løse dette. Vi taper noe på effektivitet og kanskje kostnader, men vinner på at prosessen har større sjanse for forankring og forståelse i organisasjonen.
5.10. Behovsanalyse, alternative løsninger, konsekvensutredning og sammenligning:
Å utvikle den tekniske løsningen handler om at vi ser på hvilke alternative muligheter vi har for å nå målet. Hvilke ulike løsninger kan benyttes og hva blir resultatet ? Det handler om å samle inn nok informasjon om ulike alternativer slik at vi kan gjøre det rette valget.
Vi skal så vurdere type applikasjon. Det gjelder å identifisere og utrede ulike løsningsalternativer. Hvilke tilgjengelige applikasjoner vil best løse våre utfordringer? Må applikasjonene utvikles eller skreddersy til våre behov? Finnes aplikasjonen allerede tilgjengelige? Hva kan ulike leverandører bidra med? Har leverandører evne og vilje til å forstå våre behov?
Her legges grunnlaget for analyse av konsekvenser og en sammenligning av ulike alternativ. Vi må definere ulike løsninger, komponent for komponent. Dersom dette ikke blir gjort har vi ikke grunnlag for å matche alternativene og kan heller ikke sammenligne.
De ulike løsningene må kunne beskrives ut fra ulike karakteristika som infrastruktur, integrasjon og driftsmønster.
Her er vi avhengig av informasjon utenfra, fra ;
- leverandører
- referansekunder (hva gjør andre organisasjoner og hvorfor)
- uavhengige (hva er trendene i markedet)
Det å få leverandøren til å se hva som er våre behov i den gitte situasjon kan ofte være et problem og en stor utfordring for et prosjekt. Skreddersøm koster og leverandøren vil derfor ofte tilby en ferdig utviklet løsning. De har gjerne lagt seg på en type – ”one size fitz all” -løsning. I mange tilfeller vil en slik løsning være ”god nok”, men det er ikke selvsagt. For å finne ut dette er det en forutsetning at vi som kunde har klart å definere våre behov og forventninger på en så klar og tydelig måte at det er mulig å vurdere om den tilbytte løsningen er god nok.
Når aplikasjonene, softwaren er vurdert må vi se på hardwaren. Forutsetter den nye e-government- tjenesten oppdatering eller skifte av hardware? Hardware design går på maskinvare og hvilke serverløsning vi velger å bruke. Som grunnlag for valgene må vi gjøre en analyse av datamengde, tallet på brukere, hvor brukerne befinner seg, hvilken tilgjengelighet er det behov for, hvor ofte må vi foreta backup av systemet, hvilke rutiner har vi for datasikring osv.
Konsekvenser ved valg av løsninger kommer i form av endringer (økninger/reduksjoner) i kostnader som følge av endringer i
- programvare (innkjøp/vedlikehold)
- driftsmiljø (infrastruktur, oppsett, omlegging, flere/færre komponenter, mer/mindre kompliserte totalløsninger)
- driftsrutiner (enklere/mer kompliserte/arbeidskrevende)
- kompetansebehov (oppgradering/opplæring, brukere/IKT fagpersoner)
- tilbud/sammensetting av tjenester
- roller og ansvar
Noen konsekvenser kan vi kvantifisere, andre ikke. De som kan kvantifiseres i form av tall eller størrelser er lettere å måle. Alle synlige konsekvenser bør nevnes. I en samlet vurdering må alle telle med.
Når ulike uløsninger sammenlignes må vi vurdere fordeler og ulemper i forhold til vårt miljø og vår problemstilling. Sammenligningen må være strukturert, gjerne tabellarisk. Den må være fremstilt komponent for komponent. Kriteriene bør være forhåndsdefinert.
Hvem bestemmer hva som er fordeler og ulemper? Her vil det ikke være enten eller, men både og. Brukerne vil ha sine fordeler og ulemper. IKT drift vil ha sine. Dette er ikke en konflikt, men to sider av samme sak. Det er ikke opp til IKT- enheten ¨å uttale seg om brukergrensesnitt. På den annen side er det heller ikke brukerne som skal uttale seg om hva det vurderte alternativet har å si for driftssituasjonen.
Det må være en kvalitetssikring av beslutningsgrunnlaget før dette går til toppledelsen for endelig beslutning. Dette har ikke noe med valg av løsning å gjøre, men en sjekk på at vurderingene holder og at presentasjonen er saklig og nøytral.
5.11. Beslutning, implementering, oppfølging, evaluering
Kunne, vilje og våge å ta en beslutning på rett tidspunk er en viktig lederegenskap. Beslutningstager må kunne stole på at beslutningsgrunnaget er kvalitetsikret slik at de kan konsentrere seg om selve forlaget til løsning og ikke vurderer kvaliteten på selve prosessen, analysen og beslutningsgrunnlaget. Leveransen må testes og aksepteres.
Selve planlegginga av gjennomføringsprosessen er viktig. Dette innebærer å tenke gjennom de alternative veiene vi kan benytte for at organisasjonen skal bli i stand til å nå de målene vi har satt og velge best strategi.
De sentrale spørsmål i enhver implementeringsprosess er: Hva skal gjøres? Og hvem skal gjøre det?
Det siste vi må ta stilling til er hva innføring av det nye e-government systemet har å si for hvordan vi tilrettelegger for det arbeidet organisasjonen skal utføre. Er det behov for organisatoriske endringer? Må jobbinhold forandres? Det blir derfor feil å innføre et nye eGovernment system uten å se på dette som organisasjonsutvikling.
Tidligere i prosessen har det sentrale spørsmålet vert hva må gjøres? Nå er spørsmålet hvordan gjøre det, og hvem gjør det?
Et nytt datasystem, en ny rutine eller er ikke ferdig implementert før det er gitt tilstrekkelig opplæring og systemet er tatt i bruk. Vi må derfor analysere hvilke opplæring er nødvendig for at vi skal ha full nytte av det nye systemet? Hvem trenger denne opplæring og hvordan gjennomføres den.
Når så det nye systemet er tatt i bruk er det tid for å evaluere samt å analysere gevinstrealiseringsprosjektet som har vært jobbet med parallelt, for å se om vi har oppnådd ønskede effekter.
5.12. Gevinstrealisering
Ikke sjelden blir det brukt store beløp på å anskaffe IKT løsninger uten at de har hatt god kjennskap til effekten av disse. Ofte er gevinstpotensialet ikke vurdert i forkant av investeringene, og det er svært sjelden av det blir etterprøvd om de gevinster en hadde beregnet virkelig er innfridd.
Ambisjonene for en gevinstrealiseringsplan må være at effektene av endringen vi får som følge av økt bruk at IKT realiseres som konkrete gevinster i organisasjonen. Det gjelder å analysere de forhold som bidrar til å fremme eller hemme at effekter omsettes i mer eller mindre målbare vinster. Alle gevinster kan ikke kvantifiseres og måles, men det kan like fult være en viktig effekt av prosjektet.
En gevinstrealiseringsprosess kan bestå av følgende aktiviteter :
Aktivitet 1: Definere behovet for endring og overordnet målsetning med endringa
Aktivitet 2: Kartlegge nå situasjonen
Aktivitet 3: Beskrive ønsket situasjon
Aktivitet 4: Utarbeide kommunikasjonsplan
Aktivitet 5: Utarbeide og kommunisere ansvars og gevinstoppfølgingsplan
Aktivitet 6: Følge opp gevinstplan og korrigeringer under veis
Gjennomføringa av en slik plan vil være interaktiv, det vil si at man veksler mellom de ulike aktivitetene heller enn å gjøre dem sekvensielt.
Motivene for gevinstrealisering eller mangel på så kan være ulike. Ulike aktører kan ha ulike roller eller interesser. Noen vil ha et godt gjennomarbeidet beslutningsgrunnlag før prosjektet blir satt i gang, andre vi ha en dokumentasjon i etterkant som bekrefter at prosjektet var rett.
Det kan og være forskjell på de kortsiktige og langsiktige gevinstene av et prosjekt. Det er derfor viktig å ha med begge perspektivene når en skal
Gevinsten av ulke IKT løsninger hentes først og fremst ut ved organisatoriske endringer og endringer i styrings og arbeidsform. (kilde eKommune 2009 – det digitale spranget)
Momenter for å lykkes med gevinstrealisering
- Være tydelig på hensikten med ”gevinstrealiseringen”
- Målene må defineres så klart og tydelig som mulig
- Nytteeffekten bør vurderes nøye
- Gjør en ”nullpunktmåling”
- Finne ut hvem som er spillerne gjennom en interessentanalyse
- Bestem ansvaret for realisering tidlig
- Sikre at det er de rette tingene som måles
- Ikke overdrive kravet til dokumentasjon og rapportering
- Informere og involvere
(KS veileder ”eGevinst” versjon 0.9 19.03.2007)
6. Avslutning
”The phenomenon of the internett has had a transformational effect om society. I has opened a new medium of communication for individuels and businesses and provided opportunities to communicate and get information in an entirely different way.” (Kumar m fl 2007) ”The phenomenon of the internett has had a transformational effect om society. I has opened a new medium of communication for individuels and businesses and provided opportunities to communicate and get information in an entirely different way.” (Kumar m fl 2007) Vi snakker om tre inngangsportaler til offentlig sektor. Den personlige via mottak i offentlige servicekontorer, telefonisk og nå mer og mer DEN DIGITALE SERVICEKOMMUNEN. Vi kommer raskt til å bli konfrontert med ”digitale forventninger” – en utfordring vi må møte med rett rygg og et visjonært blikk. Vi mener vi står overfor en digital revolusjon allerede, kanskje bare i forkant. St.mld. 17 om ”eit informasjonssamfunn for alle” sier at den digitale utviklingen bare vil fortsette. Det blir neppe slutt på å finne opp teknologi som matcher det meste. Det er ikke der den største utfordringen ligger. Men som vi har forsøkt å vise, det handler om organisasjonsutvikling, kompetanse, om mennesker, om ledelse og om forankring, forståelse og forpliktelse. Heeks (2007) er svært fokusert på menneskenes dyktighet og vilje til endring. For endringer må komme. Vi må gjøre ”tingene” på andre måter. Vi må legge om manuelle rutiner, vi må tilnærme oss våre innbyggere på en annen måte. Det er nærmest å tro at et paradigmeskifte må til ! Vårt svar på en offentlig virksomhets ”readiness” til filosofien og grunntanken rundt eGovernment er nok formet i en noe avventende tone. Vi er spørrende og konstruktivt systemkritisk til virksomheters ”readiness” til utvikling til eGovernment-tjenester. Vi forsøker på å peke på noen essensielle utfordringer og ser spesifikt på ledelsesansvaret. Men det handler mye om organisasjonens kultur og evne og kompetanse til endring. meste. Det er ikke der den største utfordringen ligger. Men som vi har forsøkt å vise, det handler om organisasjonsutvikling, kompetanse, om mennesker, om ledelse og om forankring, forståelse og forpliktelse. Heeks (2007) er svært fokusert på menneskenes dyktighet og vilje til endring. For endringer må komme. Vi må gjøre ”tingene” på andre måter. Vi må legge om manuelle rutiner, vi må tilnærme oss våre innbyggere på en annen måte. Det er nærmest å tro at et paradigmeskifte må til ! Vårt svar på en offentlig virksomhets ”readiness” til filosofien og grunntanken rundt eGovernment er nok formet i en noe avventende tone. Vi er spørrende og konstruktivt systemkritisk til virksomheters ”readiness” til utvikling til eGovernment-tjenester. Vi forsøker på å peke på noen essensielle utfordringer og ser spesifikt på ledelsesansvaret. Men det handler mye om organisasjonens kultur og evne og kompetanse til endring. Vårt svar i denne oppgaven går kanskje ikke dypt nok. Vi tør likevel tro at vi fokuserer på utfordringer, komplekse problemer og kritiske suksessfaktorer, men med et rimelig optimistisk framtidsbilde. Tidsramme og at vi daglig er i full jobb, dessuten er vi bare to i eksamensgruppa og har derfor færre ressurser å ta av. Avklaring om tilnærming, avgrensning og disposisjon og endelig tekstkoordinering og korrektur har stort sett foregått på nett. Vi har brukt internett rimelig mye og hentet inn fra kilder og ”beste praksis”. Mye god litteratur og god veiledning underveis har hjulpet oss til å få en praktiskteoretisk tilnærming til å gjøre endringer i egen virksomhet hjemme. Endringsagentene er klare ! Takk for en interessant eksamensutfordring !
15.desember 2007
Kilder
R. Heeks ”Implementing and Managing eGovernment” (2007) Sage Publications
Dag W. Schartum (red) “Elektronisk forvaltning I Norden” (2007) Fagbokforlaget
Stortingsmelding nr 17 (2006-2007) ”Eit informasjonssamfunn for alle” Fornyings- og administrasjonsdepartementet
V. Kumar m fl ”Factors of Successful eGovernment Adoption : a Conceptual Framwork – Academic Conferences ltd. Value Creation in eGovernment projects – an exploratory analysis for the Danish presidency 2007 EGovernment Policy in Europe – Information Society http://ec.europa.eu/information
G.Morgan – Organisasjonsbilder – innføring I organisasjonsteori – Universitetsforlaget 1988
Edgar H. Svhein – Organisasjonskultur og ledelse – Er kulturendring mulig ? Mercuri Media Forlag 1987
Melhus og Haugen – ”Begeistring” – om engasjerte medarbeidere og inspirerende ledere
Begeistringsforlaget 2006
Henning Bang – Organisasjonskultur Tanum 1997
ENorge 2009 ” Det digitale spranget” KS 2006
IKT og ledelse – KS – Kommuneforlaget 2005
